La révolution du développement durable arrive plus vite que prévu par de nombreuses entreprises, et elle s’étend pour inclure un plus large éventail de questions environnementales et sociales. Il modifie également les pools de bénéfices, remettant en cause les rendements historiquement élevés dans certains domaines tout en ouvrant des opportunités d’un milliard de dollars dans d’autres. Aucune industrie n’est à l’abri de ces changements.
La plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable (et ont fait quelques progrès). Mais avec un taux de réussite mondial des initiatives de développement durable à seulement 4 %, de nombreux dirigeants savent qu’ils doivent faire beaucoup plus.
Pour relever les défis et saisir les opportunités, les entreprises doivent opérer des changements stratégiques drastiques et réinventer leurs produits et leurs opérations, tout en créant des partenariats innovants pour accélérer les résultats et augmenter les chances de succès.
Semblable à la révolution numérique avant elle, la révolution de la durabilité change tout.
Pendant la révolution numérique, la vérité objective de la loi de Moore ainsi que la portabilité croissante des appareils intelligents et une explosion des données disponibles se sont combinées pour créer un besoin incontournable de transformations numériques dans tous les secteurs et tous les secteurs.
Pour la révolution de la durabilité, nos contraintes environnementales et sociétales bien documentées ainsi que la pression croissante de multiples parties prenantes et les nouvelles technologies qui permettent des approches radicalement différentes créent le besoin de transformations tout aussi profondes en matière de durabilité.
Comme ce fut le cas avec le numérique, le rythme et la perturba- tion seront différents pour chaque industrie. Pourtant, la tendance est irréversible et elle atteint un point d’inflexion.
Cela se produit maintenant pour une foule de raisons. À un niveau de base, la consommation mondiale a augmenté massivement alors que de nombreuses ressources mondiales restent fixes et finies, ou seulement partiellement renouvelables. Dans certaines régions, la consommation dépasse la capacité d’approvisionnement durable – les fruits de mer en sont un bon exemple. Les conséquences négatives de l’activité des entreprises sont de plus en plus mesurées, visibles et scrutées. Les consommateurs, les gouvernements, les employés et les investisseurs accordent beaucoup plus d’attention et prennent beaucoup plus d’actions (voir la figure 1). Et de nouveaux modèles commerciaux durables dans certains secteurs aident les entreprises à surpasser leurs concurrents.
Les entreprises s’en soucient parce que les électeurs qui les intéressent s’en soucient
Que signifie cette inflexion pour les entreprises ? La portée de la durabilité s’étend pour englober un plus large éventail de menaces environnementales ainsi que des défis sociaux, économiques et de gouvernance, allant des impacts sur la santé des produits à l’équité raciale en passant par les droits des sexes à l’égalité alimentaire.
Deuxièmement, il accélère beaucoup plus vite que quiconque ne l’avait prévu. Le nombre de véhicules électriques a été multiplié par neuf depuis 2014.
Enfin, il perturbe les industries d’une manière qui n’aurait pas pu être imaginée il y a quelques années à peine, prêt à faire ce qu’Amazon a fait aux librairies, Airbnb a fait aux hôtels et Uber a fait aux taxis.
Qui aurait pu imaginer que les voitures électriques perturberaient l’industrie automobile, que les énergies renouvelables bouleverseraient l’industrie de l’énergie ou que Burger King vendrait son emblématique Whopper avec l’Impossible Burger à base de plantes ? De telles preuves de perturbation de la durabilité sont omniprésentes (voir Figure 2). Par exemple, le respect des futures mesures réglementaires potentielles, allant de la tarification complète de l’eau à des taxes carbone plus strictes, pourrait faire perdre jusqu’à 20 à 25 % de ses marges actuelles pour une entreprise de produits de consommation typique, selon les estimations de Bain & Company.
De nombreuses catégories sont perturbées par les tendances en matière de développement durable
Le problème est que trop peu d’entreprises prennent en compte les coûts potentiels de réglementations strictes ou d’autres grandes inconnues dans leurs visions à long terme. Ils ont instinctivement tendance à modeler un avenir qui ressemble plus ou moins à aujourd’hui. Il en va de même pour l’examen des opportunités. Du côté positif, la taille du marché des alternatives respectueuses de l’eau pour le shampooing, le revitalisant, le gel douche, le dentifrice et le savon pour les mains est estimée entre 30 et 60 milliards de dollars, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification.
La révolution de la durabilité est imparable. Au cours de la récession mondiale de 2008-2009, beaucoup ont prédit que les entreprises ne donneraient pas la priorité à la durabilité en tant que composante non essentielle de leur activité. Cela ne s’est pas avéré être le cas – et ce ne sera pas non plus le cas avec la crise de Covid-19. La pandémie a déclenché des vents contraires qui menaçaient de limiter la réponse des entreprises à l’impératif de durabilité, alors que les entreprises luttaient pour maintenir leur assise et préserver les liquidités pour les coûts nécessaires à leur survie. Pourtant, au-delà de tout revers temporaire, la crise a créé des vents arrière à plus long terme. Par exemple, tout en révélant les faiblesses des opérations existantes, il a permis aux entreprises de raccourcir les chaînes d’approvisionnement et de les rendre plus transparentes, socialement responsables et respectueuses de l’environnement. Et, alors qu’elles réévaluaient leurs processus et leurs portefeuilles de produits pour des économies de coûts, certaines entreprises ont découvert que l’utilisation d’un objectif de durabilité les aidait à réduire leurs dépenses d’approvisionnement ainsi que leur empreinte environnementale. Par exemple, l’harmonisation des emballages a permis à une entreprise de biens de consommation d’économiser un peu plus de 10 % sur les coûts tout en réduisant considérablement les besoins en matériaux.
Le changement à venir dans les pools de profits
Longtemps en préparation, la durabilité a connu un tournant l’année dernière lorsque plus de 180 PDG ont signé la déclaration de Business Roundtable indiquant que les entreprises devraient s’engager à servir les intérêts de toutes les parties prenantes, à savoir les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés où elles font des affaires. . Le capitalisme des parties prenantes est devenu le thème de l’événement principal du Forum économique mondial de 2020 à Davos, et le thème de 2021 devrait être la grande réinitialisation », un engagement conjoint urgent pour jeter les bases d’un système économique et social qui conduira à un plus juste, avenir durable et résilient.
Alors que la plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable et ont fait des progrès dans leurs efforts, de nombreux dirigeants savent qu’ils devront faire beaucoup plus. Ils doivent se préparer au jour où un prix du carbone de 20 $ la tonne grimpera à 75 $ la tonne en 2030, le niveau suggéré par le Fonds monétaire international, ou ils doivent planifier les autres forces externes uniques qui affecteront leur industrie spécifique. segment ou catégorie de produits. Ils doivent se préparer à l’éventualité où la technologie des satellites révélerait l’impact environnemental collectif de leurs opérations lointaines comme s’ils étaient à côté. Beaucoup ont l’impression de prendre du retard dans la course pour répondre aux demandes changeantes des consommateurs, à l’évolution de la législation, au développement de la technologie et aux besoins d’une planète en difficulté.
Toutes les transitions sont difficiles, mais il existe des preuves tangibles que celle-ci sera encore plus difficile. Notre recherche mondiale a révélé que seulement 12% de tous les efforts de changement d’entreprise réussissent pleinement, mais le taux de réussite des initiatives de développement durable est considérablement plus faible – il n’est que de 4% (voir Figure 3).
Malgré son urgence, le changement de durabilité s’avère plus difficile que d’autres types de changement
Pourtant, malgré ce bilan décourageant, il existe également des preuves d’un vaste potentiel de hausse. Tout comme pour le numérique, la durabilité déplace les pools de bénéfices pour ouvrir des industries de plusieurs milliards de dollars. La viande d’origine végétale pourrait représenter une entreprise de 140 milliards de dollars d’ici la fin de cette décennie, et le marché de la nutrition et du bien-être au détail pourrait atteindre 50 milliards de dollars d’ici 2025. La valeur marchande actuelle de la catégorie des boissons alternatives est de 13 milliards de dollars et augmente de 12 % par an. année, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification. Le recyclage des plastiques en produits pourrait générer 50 milliards de dollars. Les marques de produits de consommation liés au développement durable connaissent désormais une croissance près de six fois plus rapide que les autres marques, et 73% des consommateurs mondiaux déclarent qu’ils modifieraient certainement ou probablement leurs habitudes de consommation pour réduire leur impact sur l’environnement, selon une étude Nielsen de 2018.
Au fur et à mesure qu’elle s’étend, s’accélère et perturbe, la révolution du développement durable oblige les entreprises à relever simultanément les défis existentiels et à saisir les opportunités.
Trouver un nouveau moteur de croissance
La durabilité défie les industries et ouvre des opportunités de quatre manières fondamentales.
Choix stratégiques. Lorsque les entreprises se tournent vers l’avenir, beaucoup verront que leur seule option pour devenir durable est de changer radicalement de direction, c’est-à-dire d’adopter l’état d’esprit « perturber ou être perturbé » qui a incité tant d’entreprises à se lancer dans la transformation numérique. Une enquête de Bain & Company a révélé que 90 % des entreprises ont le sentiment qu’elles doivent modifier au moins quelque peu leur modèle d’entreprise de base afin de fonctionner dans une économie véritablement durable, et 38 % pensent que leur modèle d’entreprise de base devra changer radicalement ( voir le Bain Brief Transforming Business for a Sustainable Economy »). Cette proportion est énorme si l’on considère la fréquence à laquelle les entreprises réinventent leur cœur de métier et le font avec succès.
Les entreprises devront apporter des changements qui affectent fondamentalement où jouer et comment gagner. Par exemple, tout comme l’émergence de fintechs innovantes a rapidement obligé les banques à déterminer comment modifier leur stratégie en conséquence, les entreprises de viande doivent devancer les habitudes changeantes de leurs clients. Qu’il s’agisse de protester contre les mauvais traitements infligés aux animaux, de s’inquiéter des risques pour la santé ou d’atténuer les émissions de carbone provenant de la production de viande, le nombre de végétaliens a augmenté de 600 % aux États-Unis de 2014 à 2017. En Allemagne et en Pologne, 1 jeune sur 10 les adultes de 16 à 24 ans suivaient un régime végétalien en 2017, et ce nombre est encore plus élevé en France.
Vion, un producteur de bœuf et de porc basé aux Pays-Bas, a changé d’orientation pour devenir un acteur du secteur à croissance rapide des substituts de viande, en s’appuyant sur les avancées technologiques qui rendent les substituts de viande et de protéines plus facilement disponibles. L’entreprise est désormais en passe de devenir une entreprise protéinée, avec la viande alternative comme prochain moteur de croissance.
Réinvention du produit. Tout comme le numérique a changé le paysage des produits avec tout, des nouveaux formats de musique aux nouvelles façons de diffuser des informations, la durabilité a ouvert la porte à de nouveaux produits qui soutiennent la réduction des déchets, la minimisation des émissions de carbone et l’amélioration du bien-être. Par exemple, le rayon des boissons des supermarchés d’aujourd’hui, avec sa sélection variée de kombucha, d’eau enrichie de vitamines, de substituts de lait à base de plantes et autres, est pratiquement méconnaissable d’il y a quelques années seulement. Il en va de même pour les nouveaux présentoirs de collations dans de nombreux dépanneurs urbains. Nous voyons également des acteurs de la boisson se diversifier dans une gamme de nouveaux mécanismes de distribution, comme le distributeur d’eau à domicile d’Evian.
Pour les entreprises innovantes de produits de consommation, la révolution du développement durable est une opportunité de développement. Par exemple, Unilever fabrique des pastilles de dentifrice dans des contenants réutilisables qui éliminent le besoin d’emballages en plastique, et Procter & Gamble vend des échantillons de savon qui deviennent des produits de nettoyage (savon pour les mains, shampoing, détergent à lessive) lorsque le consommateur ajoute de l’eau – le manque d’eau du produit signifie son emballage pèse nettement moins que les produits d’entretien traditionnels, ce qui réduit considérablement les émissions générées lors du transport.
Réinvention des opérations. Les avancées numériques telles que l’Internet des objets, avec ses appareils connectés capturant de grandes quantités de données, transforment les opérations dans pratiquement tous les secteurs. Maintenant, la durabilité fait de même.
Walmart savait qu’il lui faudrait revoir ses opérations pour respecter ses engagements en matière de durabilité environnementale.
Après avoir déjà bien progressé en magasin et auprès des fournisseurs, le géant de la distribution s’est penché sur l’impact sur les émissions du changement de mix de canaux. Il a mesuré ses émissions de gaz à effet de serre et ses coûts pour fournir une gamme de produits entre les magasins physiques et le canal de commerce électronique en pleine croissance. Parmi ses conclusions : le modèle de vente au détail physique est plus économe en carbone que le commerce électronique si le voyage est combiné à d’autres courses et pour toute taille de panier supérieure à trois articles ; expédier à la maison est plus efficace pour les petits paniers si vous n’allez pas sortir de toute façon. Ces informations permettent à Walmart d’inciter à des comportements plus économes en carbone tout en offrant un choix aux clients.
En outre, Walmart a identifié comment les détaillants peuvent atténuer les émissions du commerce électronique en réduisant les expéditions fractionnées et en encourageant le passage au canal le plus économe en carbone lorsque cela est possible. L’analyse a aidé le détaillant à pousser le comportement et les opérations de commerce électronique à atteindre ses objectifs de développement durable, y compris la croissance du commerce électronique.
Olam réinvente ses propres opérations et chaînes d’approvisionnement. L’entreprise agricole utilise son outil de développement durable AtSource pour permettre aux clients d’examiner la source d’approvisionnement des produits d’Olam dans le monde et de mesurer les impacts sur l’environnement, les communautés et les moyens de subsistance des agriculteurs. La société a initialement lancé l’outil pour une utilisation avec quatre produits, mais il se développe rapidement sur la base des premiers résultats.
En tant que niveau d’entrée, Olam fournit une évaluation des risques sociaux et environnementaux au niveau du pays. À un deuxième niveau, Olam travaille avec ses clients sur divers indicateurs de performance clés, dans des domaines tels que le genre, l’éducation, l’accès au marché, la tarification équitable, l’eau et les émissions de gaz à effet de serre. Les clients peuvent se connecter pour voir le parcours total du produit depuis la source jusqu’à leur usine. À un troisième niveau, Olam co-crée des programmes avec ses clients pour obtenir un impact positif net sur l’environnement et les communautés à grande échelle.
Pendant ce temps, même le numérique est perturbé par la durabilité, et la première vague de perturbateurs est confrontée au défi de réinventer les opérations. Les centres de données consomment 2 % de l’électricité mondiale, une quantité qui devrait atteindre 8 % d’ici 2030. C’est une situation qui a laissé les fournisseurs de services cloud aux prises avec des moyens de réduire la consommation d’énergie et les émissions de carbone qui en résultent.
Des partenariats innovants. Le besoin critique de capacités numériques a confronté les entreprises établies de tous les secteurs à une nouvelle réalité. Pour rester en affaires, ils devraient acheter, créer ou trouver des moyens créatifs de collaborer sur tout, de l’analyse des données au marketing numérique, rapidement. La durabilité s’accompagne du même impératif urgent. De plus en plus d’entreprises uniront leurs forces à celles de partenaires externes dans un effort accéléré pour développer les capacités désormais requises pour résoudre les problèmes de durabilité. Cela peut être avec des organisations non gouvernementales, avec des groupes industriels, les uns avec les autres, formant parfois des écosystèmes de durabilité.
Le Consumer Goods Forum, un réseau de 400 des plus grandes entreprises de biens de consommation dans 70 pays, travaille à la normalisation des étiquettes de date des aliments, une mesure qui pourrait aider à éliminer la confusion sur les dates de péremption et ainsi réduire le gaspillage alimentaire. L’Alliance de plusieurs milliards de dollars pour mettre fin aux déchets plastiques, fondée par de grandes entreprises telles que Chevron Phillips, Dow et Procter & Gamble, est une coalition de plus de 40 acteurs de la chaîne de valeur du plastique dont la mission est d’aider à mettre fin aux déchets plastiques. L’Alliance cherche à développer, déployer et mettre à l’échelle des solutions qui minimiseront et géreront les déchets plastiques, en mettant l’accent sur des projets d’infrastructure pour collecter et gérer les déchets et augmenter le recyclage, en particulier dans les pays en développement. L’Alliance travaille avec les gouvernements, les entreprises et les communautés pour soutenir les efforts de nettoyage des déchets plastiques déjà présents dans l’environnement.
Les partenariats s’étendent bien au-delà des associations industrielles. Par exemple, la société de livraison Loop fait équipe avec de grandes marques grand public, des détaillants, des fabricants, des municipalités et des petites entreprises dans plus de 20 pays. Loop home livre des produits comme Procter & Gamble, Unilever, PepsiCo et Danone dans des emballages qui peuvent être retournés et remplis encore et encore.
Adopter la durabilité
Les entreprises confrontées à une perturbation numérique ont appris que le rythme et l’ampleur du changement nécessitent un mélange d’améliorations mesurées ainsi que des paris radicaux. Il en est de même pour la durabilité. Le premier pas que toute entreprise doit faire est de comprendre à quel point sa stratégie de base est à l’épreuve du développement durable. Cela nécessite une évaluation sans restriction de l’état actuel de l’entreprise par rapport à ce qui est requis à la fois aujourd’hui et à l’avenir. La plupart des entreprises doivent le faire autour d’un ensemble de scénarios, en fixant une ambition pour chacun, puis en traçant les étapes du changement.
Envisagez aujourd’hui vers l’avant » et le futur vers l’arrière. Les entreprises gagnantes envisagent leurs options à la fois dans une perspective d’avenir et d’aujourd’hui. Le futur retour signifie que vous examinez les tendances perturbatrices pour pouvoir remettre en question votre réflexion, viser plus haut et peut-être prendre des mesures plus radicales. Mais vous aurez toujours envie de commencer votre effort aujourd’hui. Today Forward vous permet de voir ce que vous pouvez faire maintenant pour continuer à progresser par rapport aux tendances actuelles. La combinaison d’aujourd’hui et de demain vous met sur la bonne voie.
Travaillant en tandem, ces deux perspectives aident une entreprise à évaluer où elle veut se positionner pour être concurrentielle dans 10 ou 20 ans, les grands mouvements nécessaires pour y arriver et comment progresser sur les questions d’aujourd’hui. Aujourd’hui en avant et en arrière transmettent un sentiment d’orientation à long terme aux employés et aux autres parties prenantes, tout en articulant en même temps les premières mesures que l’organisation peut prendre pour commencer à avancer dans cette direction.
Par exemple, dans les entreprises de boissons alcoolisées, aujourd’hui, aller de l’avant en réponse aux principales tendances en matière de santé pourrait signifier reformuler les produits pour des alternatives à faible teneur en alcool ou sans alcool. Une approche tournée vers l’avenir, en revanche, impliquerait de redéfinir le bien-être et les loisirs pour l’industrie des boissons alcoolisées. La bière sans gluten de Sufferfest commercialisée comme boisson de récupération en est un exemple, et il existe des bières Dogfish brassées avec des superaliments/aliments riches en antioxydants.
Dans le domaine des déchets, une avancée d’aujourd’hui pourrait signifier changer les emballages existants, souvent en utilisant des déchets. Considérez les anneaux de six packs de Saltwater Brewery faits de déchets de blé et d’orge qui sont comestibles pour les poissons et ne prennent que deux à trois mois pour disparaître complètement de l’océan. Un exemple d’approche futuriste : des produits circulaires fabriqués à partir de déchets, comme les barres santé de ReGrained fabriquées à partir de drêches de brasseries.
Quantifiez les perturbations pour prendre des décisions plus éclairées. La plupart des dirigeants sont conscients des tendances en cours, mais il peut être difficile d’évaluer l’impact réel de ces tendances (positives ou négatives). Lorsque l’impact des tendances est quantifié et ancré dans les données, les entreprises peuvent passer à des décisions basées sur des faits, par exemple, elles peuvent voir comment le pool de bénéfices de leur catégorie de produits changera probablement au fil du temps. En développant à la fois une vision actuelle et future du pool de bénéfices, les entreprises constatent généralement une différence radicale. Ils peuvent détecter comment la part de marché peut évoluer parmi les acteurs de la chaîne de valeur, comment les marges peuvent évoluer et l’émergence de nouveaux segments ou acteurs qui peuvent même ne pas exister dans le bassin de profit actuel.
Les entreprises leaders conçoivent et quantifient de multiples visions du futur, par exemple une série de scénarios autour du coût futur du carbone. Ils peuvent déterminer combien d’argent est en jeu s’ils ne font rien, combien d’opportunités se présentent et définir un plan d’action, qu’il soit offensif ou défensif.
Utilisez des vagues » et des tremplins. Définir ce plan d’action devient un nouveau jeu. Traditionnellement, les entreprises développent un pipeline de projets avec des délais et des jalons définis. Certaines des entreprises les plus prospères ont toutefois remplacé cette approche en utilisant des vagues « et des tremplins » pour créer et communiquer une feuille de route. Les vagues sont les évolutions successives qui conduisent une entreprise vers l’avenir qu’elle envisage. Les tremplins sont destinés à transmettre l’idée que vous ne voyez pas la deuxième étape tant que vous n’avez pas franchi la première étape. La clé avance, pivote au besoin, puis avance à nouveau.
Walmart a commencé son parcours de développement durable en réduisant les emballages pour, par exemple, les camions jouets, un triple gain facile qui a permis d’économiser des arbres, des émissions de transport et de l’argent. Suite à ce succès, l’entreprise a approfondi son engagement et embrasse désormais des projets tels que la création d’un indice de durabilité pour récompenser les fournisseurs qui fournissent des produits et services durables.
Aligner les capacités et les mesures. Comme pour les transformations numériques, la transformation du développement durable nécessite de nouvelles capacités et la réalisation du modèle opérationnel et des changements organisationnels qui alignent votre entreprise sur sa nouvelle mission. Cela nécessite généralement l’acquisition de nouveaux talents. Tout comme les entreprises poursuivant une transformation numérique avaient besoin de scientifiques et d’ingénieurs des données, la durabilité soulève le besoin de personnes qui comprennent les émissions de carbone ainsi que d’experts en droits de l’homme ou en eau ; il faut aussi des comptables rompus à la quantification du capital naturel et social.
L’acquisition, le développement et le déploiement de talents en développement durable commencent en fait par la compréhension de vos lacunes en matière de capacités et par la détermination de la manière dont vous allez combler ces lacunes. Est-ce que ce sera de l’intérieur de l’organisation, ou de l’extérieur ? Est-ce quelque chose que vous feriez potentiellement dans le cadre d’un partenariat? Identifiez les nouvelles compétences et capacités requises et commencez à embaucher de manière sélective tout en éduquant et en améliorant les talents dans toute l’organisation.
Inévitablement, les mêmes entreprises qui ont récemment été aux prises avec (ou sont toujours aux prises avec) l’intégration de talents numériques avancés dans leur organisation sont désormais confrontées à la nécessité de faire une intégration similaire, parfois maladroite, de talents axés sur la mission dans des entreprises qui ont traditionnellement été plus commercialement concentré. Ce n’est pas toujours une transition facile. Cela peut être vrai dans les deux sens : les talents axés sur la mission peuvent irriter l’accent commercial incessant, mais les collègues en poste peuvent également trouver la transition difficile, car de nouvelles mesures leur demandent de se concentrer sur d’autres impacts, tels que le capital naturel et les résultats du capital social, en plus aux retours financiers.
Alors que la durabilité se développe, s’accélère et perturbe, elle oblige les entreprises de tous les secteurs à se regarder avec une honnêteté inébranlable afin de se préparer rapidement à offrir un avenir qu’elles n’auraient jamais pu imaginer. Garder le parallèle numérique à l’esprit peut les aider à progresser rapidement et avec audace dans la transformation à venir.